Pour survivre, l'avenir de Netflix passe par les jeux vidéo - Quai Alpha
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Netflix : en passe de devenir un nouvel acteur du jeu vidéo ?

En 2018, le PDG de Netflix, Reed Hastings a pour la première fois mentionné Fortnite dans sa lettre aux investisseurs du 4e trimestre, pourquoi ?

« Nous sommes en concurrence avec (et perdons contre) Fortnite plus que HBO. »

Reed Hastings - PDG de Netflix

Bien entendu, le battle royale d’Epic Games n’est pas le concurrent le plus important, ni le plus naturel de Netflix. C’est clairement Disney, suivi par HBO Max et probablement Amazon Prime Video. Mais Fortnite, en tant qu’instanciation d’expérience social dans un jeu vidéo, est le concurrent le plus menaçant pour Netflix.

Trois ans plus tard, Netflix s’est « officiellement » lancé dans le jeu. Au cours de la conférence dématérialisée sur les résultats du deuxième trimestre 2021, Reed Hastings a confirmé que Netflix avait engagé son tout premier vice-président chargé des jeux, et a également commencé à dévoiler comment la plateforme allait se lancer dans les jeux vidéo. Le deuxième trimestre 2021 a été remarquable pour plusieurs autres raisons. Par exemple, c’était le pire trimestre de Netflix en termes de croissance des abonnés. Aux États-Unis et au Canada, l’entreprise a perdu plus de 400 000 abonnés combinés (c’était seulement la deuxième fois que les chiffres pour l’Amérique du nord sont en berne, l’entreprise ayant perdu 126 000 abonnés au T2 2019). À l’international, Netflix a connu sa plus faible augmentation d’abonnés depuis 2014 (+1,5M). Au cours du deuxième trimestre, l’activité de streaming de Disney (qui s’étend sur quatre SVOD différents et comprend donc certains doubles/triples comptages) a atteint près de 175M abonnés actifs. Cela signifie que l’écart entre Netflix (210M) et son concurrent n’a jamais été aussi faible.

Ce n’est pas le moment pour le célèbre pionnier du streaming de se lancer dans le jeu vidéo. Et même s’il est courant d’entendre que « les jeux vidéo représentent désormais quatre fois la taille du box-office mondial », le box-office représente moins de 1/15e du total des recettes vidéo dans le monde. En d’autres termes, les jeux devraient représenter ~180 milliards d’euros en 2021, tandis que la vidéo dépassera 650 milliards d’euros. Il reste encore beaucoup de marge de manœuvre !

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Pourquoi Netflix veut se lancer dans les jeux (au-delà de l'argent)

Pendant longtemps, Netflix a identifié sa concurrence comme étant les « loisirs » au sens large :

« Comme nous l'avons évoqué dans notre stratégie à long terme, nous sommes en concurrence avec toutes les activités dont disposent les consommateurs pendant leur temps libre. Cela inclut le visionnage de contenus sur d'autres services de streaming, la télévision linéaire, les DVD ou la TVOD, mais aussi la lecture d'un livre, la navigation sur YouTube, les jeux vidéo, la socialisation sur Facebook, les sorties au restaurant avec des amis ou la dégustation d'un verre de vin avec leur conjoint, pour n'en citer que quelques-unes. »

L’accent mis sur les loisirs, plutôt que sur la « vidéo premium », est important. Les économistes définissent généralement les loisirs par opposition à deux autres utilisations du temps : le travail et la nécessité (par exemple, manger et dormir). À cette fin, Netflix a tweeté « Le sommeil est mon plus grand ennemi » et espère sans doute que vous consommerez ses programmes pendant que vous mangez, aussi. De nombreuses personnes utilisent également le service pendant qu’elles vont aux toilettes, une autre nécessité.

Ces dernières années, la majeure partie de l’industrie du divertissement a adopté le modèle mental de Netflix. En 2019, le président de Nintendo Amérique a déclaré : « Ce temps que vous passez à surfer sur le Web, à regarder un film, à regarder la retransmission d’une conférence : c’est du temps de divertissement pour lequel nous sommes en concurrence. La concurrence de [Nintendo] est bien plus importante que celle de [ses] concurrents directs, Sony et Microsoft. [Nintendo est en concurrence pour le temps. Au cours des six derniers mois, Snapchat et Spotify ont tous deux identifié Fortnite comme un concurrent clé.

« La théorie du travail à faire » n’est pas nouvelle. La myopie marketing est un terme vieux de plusieurs décennies qui désigne la tendance d’une entreprise à définir son ensemble concurrentiel de manière trop étroite, car elle pense aux produits/services qu’elle vend et non à la fonction qu’ils remplissent. Si l’on dit « nous sommes une compagnie ferroviaire » ou « nous sommes une compagnie pétrolière », et non « transport » ou « énergie », on risque de passer à côté de l’opportunité, de la menace et de l’importance des bus et du solaire.

L’attention nouvellement accordée par Hollywood à la « concurrence de l’attention » reflète un changement fondamental et relativement récent dans les comportements et les options des consommateurs.

Pendant des décennies, la décision clé pour les loisirs des consommateurs était essentiellement « quoi regarder ». Après tout, la vidéo était la catégorie de divertissement la plus dominante. Et de loin. Aux États-Unis, plus de 90 % de la population regardait la télévision chaque jour et pendant une moyenne de 5,5 heures. La catégorie de médias la plus proche était l’audio avec 2,5 heures par jour, dont près de la moitié pendant les trajets domicile-travail et un quart pendant le travail. À cet égard, il n’est pas juste de dire que les consommateurs « choisissent » l’audio deux fois moins souvent que la vidéo. Ils choisissent plutôt l’audio pour compléter une autre activité qu’ils ont à faire. Lorsqu’ils ont le choix entre plusieurs types de contenus et sans contraintes, la plupart des humains choisissent la vidéo.

Il est évident depuis des années que le streaming à la demande va devenir la modalité d’accès dominante pour la vidéo. Et surtout, le streaming a déplacé la question de « quoi regarder » par « où regarder ». C’est ce qui a donné naissance aux « guerres du streaming », plutôt qu’aux simples batailles d’audience nocturnes ou saisonnières.

À l’époque de la télévision payante linéaire, les consommateurs choisissaient une émission ou un film spécifique après avoir surfé sur les chaînes du bouquet ou du guide de programmation consolidé. Presque tous les réseaux et toutes les sociétés de médias faisaient partie de ce bouquet de chaînes, et ils étaient rarement (voire jamais) abandonnés. Tant qu’un foyer disposait d’une télévision payante, tout le monde était payé et chaque concurrent (si tant est que ce terme soit juste lorsqu’il est vendu ensemble) pouvait acquérir un téléspectateur en cliquant sur un bouton (accidentellement ou non).

Ce n’est pas ainsi que fonctionne le streaming. Au contraire, les services sont principalement vendus et accessibles séparément. Par conséquent, les téléspectateurs commencent le « streaming » en choisissant d’abord un service à regarder, puis en trouvant une émission sur ce service. Cela a quelques implications observées. Par exemple, un ménage ne s’abonne à un service n+1 que s’il n’a plus de contenu à regarder sur les services 1 que n, ce qui signifie que le service A peut avoir quatre fois plus d’abonnés que le service D. En outre, un utilisateur ne changera d’application de vidéo en streaming que si l’application sur laquelle il surfe actuellement n’a rien à lui proposer, ce qui signifie que des services à portée égale peuvent avoir une utilisation très inégale. Étant donné que la SVOD est une activité à coûts fixes et que les audiences sont prépondérantes, nous avons donc une « guerre du streaming ».

Pendant des années, Netflix a été incontesté dans le domaine du « où regarder ». Lorsqu’il a été lancé en 2007, le seul concurrent direct aux États-Unis était Hulu, qui n’avait pas de programmes originaux et qui, même aujourd’hui, dispose d’un budget modeste pour les programmes originaux, et il n’y avait pas de concurrent majeur à l’étranger. YouTube était un service mondial, mais il proposait un type de contenu différent qui, même pour les jeunes, ne représentait qu’une minorité de la consommation vidéo totale. Les efforts de YouTube pour se développer dans la vidéo premium n’ont pas fonctionné, que ce soit par le biais de partenariats ou du programme YouTube Originals.

Netflix a toujours été confronté à un dilemme dans le domaine du streaming : s’il devenait effectivement le mode d’accès dominant à la vidéo, la concurrence s’intensifierait. Sinon, qui s’en soucie ? De toute évidence, Hastings avait raison… et quatorze ans après le lancement d’un service de SVOD, sa société est désormais confrontée à une douzaine de concurrents, au lieu d’un seul. Malgré cela, Netflix remporte toujours la question « où regarder » plus que tout autre service. Et même s’il n’est pas facile de continuer à gagner (attirer de grands créatifs, produire de grands contenus), la feuille de route est relativement claire.

Le problème le plus menaçant pour Netflix est le changement de génération qui fait de « où regarder » la deuxième question, et non plus la question fondamentale. Pour des centaines de millions de personnes, la question est désormais « que faire ». Le loisir, en d’autres termes, a fait défaut à la télévision pendant des décennies. Ce n’est plus le cas aujourd’hui. Cela signifie que se battre pour le temps libre via la vidéo signifie perdre des parts d’une manière ou d’une autre. Et il est probable que cette part soit perdue au profit des jeux.

Chaque génération joue davantage aux jeux que celle qui l’a précédée. La génération Y joue plus que la X, la Z plus que la Y, et l’Alpha plus que la Z. Toute personne née aujourd’hui est un joueur, ce qui signifie qu’il y a 140M de nouveaux joueurs chaque année. Et chaque année, davantage de jeux fonctionnent sur davantage d’appareils, avec une qualité visuelle supérieure, des capacités plus importantes et une sophistication accrue. Toutes les contraintes se relâchent.

La plus importante pourrait être la définition même du « jeu », qui semble dévorer toutes les autres formes de médias. Un concert de Fortnite est-il un concert ? Une vidéo ? Est-ce de la musique en streaming ? Et si vous regardez un court-métrage à l’intérieur de Fortnite ? Ou un événement en direct ? Ou si vous vous promenez dans un musée à l’intérieur de Fortnite ? Qu’est-ce que Twitch ? Ou VR Chat ?

La force croissante du jeu dans les expériences sociales rend également plus difficile l’amélioration de la vidéo. Vous préférez peut-être regarder la série A de Netflix plutôt que de jouer à Call of Duty : Warzone, mais pas lorsque vos amis jouent (ce qui est de plus en plus probable). La loi de Metcalfe affecte plus fortement un jeu multijoueur que même les programmes télévisées les plus sociales, comme Top Chef ou Koh Lanta.

Ensuite, il y a l’efficacité. Pour dire les choses simplement, l’industrie du divertissement n’a jamais vu une catégorie de contenu qui génère un plus grand « effet de levier temporel » qu’un jeu vidéo à succès. Netflix compte 12 000 employés et s’appuie sur des dizaines de contractuels et d’employés partenaires pour ses productions, et dépense plus de 20 milliards d’euros par an pour son contenu (la plupart de ses concurrents sont à 10-20 milliards). Among Us a été créé par quatre développeurs et a atteint 500 millions d’utilisateurs actifs mensuels en novembre 2020. PUBG a été lancé avec 70 développeurs en 2017 (il est maintenant soutenu par 500) et a atteint plus de 150M d’utilisateurs actifs quotidiens lors de son pic d’activité en 2020. Fortnite a été lancé avec moins de deux douzaines de développeurs et, bien qu’il en compte plus d’un millier aujourd’hui, ses dépenses opérationnelles annuelles totales sont inférieures à 1,5 milliard d’euros, même s’il génère plus de 4 milliards d’euros par an et offre trois milliards d’heures de divertissement par mois à ses 70 millions d’utilisateurs actifs mensuels.

Tout cela est possible parce que les jeux vidéo sont une plateforme de narration multijoueur, plutôt qu’une narration linéaire. Fortnite n’apporte que des changements marginaux à chaque saison de plusieurs mois, mais le fait de s’appuyer sur « vos amis » et sur des récits non scénarisés signifie qu’un joueur peut passer des dizaines d’heures à être satisfait. La série The Office est très facile à revoir, mais au cours de ses neuf années d’existence, elle a produit moins de 75 heures de contenu unique. Game of Thrones a été diffusé pendant huit ans et a produit la même chose.

Non seulement les jeux à succès sont de la taille de la SVOD en termes de portée et d’impact, mais ils sont aussi intrinsèquement « D2C ». Bien que la plupart des joueurs accèdent à un titre par le biais d’un intermédiaire, comme Xbox, l’App Store ou Steam, qui exploitent chacun leurs propres réseaux de joueurs, la plupart des éditeurs de jeux déploient également leurs propres systèmes de comptes et collectent des masses de données sur les utilisateurs. C’est différent de la vidéo. Si Netflix met en valeur la marque et le fandom de la Formula 1 : Drive to Survive, il ne construit pas littéralement un écosystème F1, une base de données de joueurs ou une offre D2C. Et Netflix est le distributeur exclusif de Drive to Survive. Lorsque vous jouez à Call of Duty Warzone sur Xbox, vous utilisez un compte Activision et vous pouvez accéder au titre et à vos droits sur plusieurs autres plateformes.

Netflix peut vaincre Peacock de NBCUniversal ou écraser Starz de Lionsgate dans la guerre du streaming, mais même s’il était un éditeur ou une plateforme de jeux vidéo à succès, la dynamique mentionnée ci-dessus signifie que de nouvelles marques, de nouveaux géants et de nouveaux écosystèmes médiatiques continueront à émerger dans le domaine des jeux. Et Reed Hastings affirme que Netflix est en concurrence avec chacun d’entre eux.

Au fur et à mesure que ces entreprises se développent, leurs ambitions vont évoluer. Après tout, elles sont toutes en compétition pour le temps. Il y a deux ans, les efforts multimédias de Fortnite se limitaient essentiellement à des intégrations marketing (par exemple, des skins Batman et une Gotham miniature dans la carte de la bataille royale), à la diffusion de bandes-annonces de films et à l’organisation d’un concert virtuel annuel axé sur la recherche et le développement. Aujourd’hui, l’équipe écrit des crossovers dans les bandes dessinées physiques de DC, organise des festivals de cinéma et gère une série de concerts en cours. Epic a déclaré que son objectif était de permettre à tous les détenteurs de propriété intellectuelle et à toutes les entreprises de tirer le meilleur parti de sa plateforme.

Riot Games a accordé une licence à Netflix pour la distribution de sa série animée Arcane, produite en interne, plutôt que d’assumer ces tâches elle-même. Cependant, il est difficile d’imaginer que cela soit la préférence de Riot à long terme. Si Riot parvient à créer un « nouveau Disney » – ce que la société espère que la portée de Netflix facilitera – se tournera-t-elle encore vers des partenaires extérieurs dans une décennie ? J’en doute.

Après tout, ce modèle actuel implique de demander aux fans de LoL de quitter l’écosystème Riot, et potentiellement de s’inscrire et de payer pour un écosystème concurrent, afin d’accéder au contenu de League of Legends. Cela signifie également que Riot partage la responsabilité du marketing de la franchise, qu’il perd la plupart des données relatives aux utilisateurs et à l’engagement (et certainement la possibilité de les relier aux données des joueurs) et qu’il relègue sa série Arcane aux côtés de nombreuses autres franchises, dont certaines sont basées sur des jeux concurrents. De plus, Riot prévoit sans aucun doute d’autres séries télévisées et films, ce qui signifie qu’il doit soit les vendre à Netflix, faisant ainsi de Netflix le  » second hub pour LoL « , soit fragmenter ces adaptations sur de nombreux services, ce qui frustrerait les fans et rendrait plus difficile la construction d’un univers cross-média. C’est évidemment sous-optimal.

À cet égard, il est intéressant de noter que Netflix adapte plus de propriété intellectuelle de jeu au cinéma et à la télévision que le reste de ses concurrents réunis. Cette orientation est logique. La majorité de la propriété intellectuelle des films, de la télévision et des livres appartient aux concurrents de Netflix dans le domaine de la vidéo (par exemple, Disney, Warner Bros., Paramount) et est donc inaccessible à Netflix. Dans le domaine des jeux, le diffuseur dispose d’un large éventail de titres parmi lesquels il peut choisir, dont beaucoup sont mondialement populaires et vieux de plusieurs décennies, ainsi que de fournisseurs qui n’en veulent pas au succès de Netflix et qui n’envisagent pas de créer leurs propres concurrents. Mais à une époque de « concurrence pour le temps », où chaque entreprise est une « entreprise de divertissement » (plutôt qu’un studio de cinéma, un fabricant de jeux ou un studio de podcast), et où les contenus les plus précieux au monde sont des franchises, cela peut être un pari dangereux à long terme. Aucun détenteur de propriété intellectuelle ne souhaite confier ses clients, ses créations ou sa propriété intellectuelle à un tiers.

Ce problème s’étend à Netflix, en fait ! Le jeu est devenu un canal essentiel pour créer une nouvelle propriété intellectuelle, raconter des histoires avec la propriété intellectuelle existante, susciter l’amour pour toute propriété intellectuelle et monétiser cet amour. Par conséquent, Netflix doit participer à cette catégorie si elle veut développer ou faire croître ses franchises. Mais aujourd’hui, cela signifie que Netflix doit externaliser la quasi-totalité de cette expérience. En d’autres termes, Netflix doit engager une société de divertissement concurrente pour produire un contenu qu’il ne peut pas exploiter et qui détourne ses consommateurs de la vidéo au profit d’une plate-forme de divertissement concurrente.

Les défis que Netflix doit relever en se lançant dans le gaming

L’élévation de la question des loisirs de « quoi regarder » à « quoi faire » est un défi pour Netflix. Il est difficile de rivaliser avec Disney+, mais le mode d’emploi est clair, Netflix sait comment s’y prendre et les deux services opèrent dans la même catégorie. Les jeux ne sont pas seulement différents et nouveaux, ils sont aussi particulièrement difficiles à pénétrer pour Netflix. Le succès de Netflix s’explique par un certain nombre de facteurs, tels que ses dépenses agressives et sous-estimées, l’excellence de son produit et de sa technologie, son hypothèse unique (mais correcte) sur l’avenir, son approche du marketing des séries, et la réticence de ses concurrents à bouleverser leurs modèles économiques (et la volonté correspondante d’accorder des licences pour leurs meilleurs contenus). Aujourd’hui, la plupart de ces avantages ont été réduits ou éliminés. Dans le domaine des jeux vidéo, aucun ne s’applique. Et la conséquence collective est profonde.

Technologie

Il serait relativement facile pour Netflix de mettre en place une application de musique en continu ou de podcasting, ou un service de livres. Les jeux vidéo, en revanche, nécessitent la mise en place de nombreuses technologies nouvelles, difficiles et coûteuses.

Par exemple, les jeux les plus populaires et les plus lucratifs au monde sont en ligne et multijoueurs. Netflix doit donc créer et exploiter des systèmes de comptes de joueurs étendus (et hautement sociaux), y compris des services de matchmaking, de classement et de gestion des droits/réalisations, ainsi que des services de discussion et de texte en direct, des systèmes anti-triche, une assistance clientèle, le paiement de microtransactions, la gestion des mises à jour et des correctifs, etc. Netflix ne dispose d’aucune de ces technologies aujourd’hui, pas même d’un échafaudage de base. Et cette technologie nécessite également une personnalisation substantielle des titres, contrairement aux fichiers vidéo. Netflix pourrait externaliser certaines parties de cette pile à Amazon Game Tech, Microsoft, Discord, Valve ou Epic Games, mais il s’agit d’un changement stratégique, technologique et culturel encore plus important. Oui, Netflix utilise AWS et Akamai, mais il ne sous-traite pas l’exploitation des systèmes de surveillance et de gestion destinés aux consommateurs. Si et jusqu’à ce que Netflix se dote de ces capacités, il ne pourra s’attaquer qu’au plus petit segment du marché des jeux : les titres à joueur unique non compétitifs.

Ensuite, il y a la technologie de distribution. Il n’est pas logique pour Netflix de fabriquer une console physique. Par conséquent, ses jeux doivent être exécutés localement ou diffusés sur le cloud. La première solution présente plusieurs défis. Par exemple, plus des deux tiers de la consommation de Netflix se fait sur des téléviseurs. Or, presque aucun de ces appareils (y compris les boîtiers de télévision connectés comme Apple TV ou Roku) ne possède les composants physiques ou les SDK/APK nécessaires pour exploiter et diffuser des jeux AAA. Certains pourraient prendre en charge des jeux casual, mais pas avec le tactile, et il convient de noter que l’Apple TV ne peut pas exécuter les titres narratifs à embranchement de Netflix, tels que Bandersnatch. Les consoles, bien sûr, peuvent jouer à presque tous les jeux créés aujourd’hui. Mais aucune ne permet aux plateformes tierces de fonctionner. Cela signifie que Netflix ne peut pas regrouper des contenus tiers (comme Microsoft Game Pass). Au lieu de cela, il doit lancer ses propres jeux autonomes (comme n’importe quel éditeur de jeux) ou lancer une offre groupée de ses propres jeux (comme le font certains éditeurs de jeux, tels qu’Ubisoft et EA).

Netflix peut exploiter des jeux installés localement sur des appareils mobiles, mais il est confronté à de nombreuses limitations dues aux politiques des systèmes d’exploitation/stores et au matériel. Par exemple, Apple ne permet à aucune application d’inclure un ensemble de jeux mobiles. Netflix peut probablement s’en sortir en incluant quelques jeux mobiles de base, à condition qu’ils ne comportent pas de microtransactions, mais il s’agit là d’un autre dilemme. L’application Netflix pourrait également lancer les utilisateurs dans des jeux HTML5 via un navigateur intégré à l’application. Toutefois, ces jeux sont très limités en termes de fonctionnalités, car ils ne peuvent pas accéder aux lecteurs des appareils à l’aide des API natives, et Apple en exclut un grand nombre. Une autre option pourrait être de fournir aux utilisateurs de Netflix un accès gratuit aux jeux iOS payants, ou des avantages gratuits dans ces jeux, en se connectant à ces titres avec leur identifiant Netflix. Cette solution est conforme à la politique de regroupement d’Apple, permettant à Netflix de décharger la technologie dorsale sur les fabricants de jeux individuels et les services multijoueurs d’iOS, et permettrait même à la société d’avoir une page « Jeux inclus dans votre abonnement Netflix » dans son application vidéo standard. Cette solution n’est pas terrible, mais elle n’est pas excellente car elle implique une désintermédiation de la part d’Apple (les utilisateurs téléchargeraient toujours chaque jeu via l’App Store et accéderaient aux titres via iOS) et constitue probablement un moyen plus difficile/moins intuitif pour le public de découvrir les jeux par rapport à l’App Store et aux canaux de marketing standard. Cette approche signifie également que Netflix devra partager 30 % de tous les achats de jeux (c’est-à-dire les microtransactions) avec Apple, et permettre à Apple de facturer directement les clients de Netflix. Il s’agit là d’une affaire importante. En 2018, Netflix a complètement cessé de prendre en charge les paiements basés sur iOS, ayant décidé que si l’App Store facilitait l’inscription des abonnés, cela ne justifiait pas de céder 15-30% de l’ARPU (revenue moyen par utilisateur) mensuel à Apple. Netflix savait également que l’année suivante, Apple lancerait son propre service SVOD concurrent, Apple TV+ (qui est intégré nativement à iOS, dont la publicité est faite dans l’application des paramètres iOS et qui verse une commission de 15 à 30 % à sa division sœur). Il est même possible qu’Apple utilise le retour de Netflix à la facturation basée sur les jeux dans l’App Store pour forcer Netflix à proposer également des PAI (Personal Activity Intelligence) pour son service de streaming. Après tout, Apple pourrait faire valoir que la prise en charge sélective des PAI constitue une expérience utilisateur mauvaise et déroutante. Quoi qu’il en soit, Apple n’a pas besoin de présenter un bon argument. Comme l’a écrit The Verge en 2020 à la suite des changements de politique d’Apple concernant le cloud gaming :

"Se disputer pour savoir si les directives d'Apple incluaient ou non une chose est en quelque sorte inutile, cependant, car Apple a l'autorité ultime. La société peut interpréter les directives comme elle l'entend, les appliquer quand elle le souhaite et les modifier à volonté."

Sur PC et Mac, Netflix peut essentiellement faire ce qu’il veut du point de vue de la diffusion. Pourtant, les perspectives (au moins en agrégation) semblent légères. En 2018, Epic Games a lancé son Epic Games Store autour du jeu vidéo le plus rentable de l’histoire, Fortnite, et de ses plus de 250M de comptes utilisateurs. L’entreprise a également dépensé des centaines de millions par an pour acheter des fenêtres exclusives pour les jeux à venir, et plus tard, a dépensé encore plus afin de donner aux utilisateurs des copies gratuites de jeux à succès tels que Civilization V et Grand Theft Auto V. Malgré cela et d’autres manœuvres (par exemple, facturer la moitié de la commission du leader du marché Steam), la viabilité d’EGS reste en doute trois ans plus tard, avec même des prévisions internes suggérant qu’il pourrait perdre de l’argent jusqu’à la fin des années 2020. Des éditeurs tels que EA et Activision ont essayé de lancer leurs propres magasins et plates-formes pendant des années – et ont retenu des parties importantes de leur catalogue pour le faire, y compris des jeux à succès tels que Apex Legends et Call of Duty : Warzone – et ont rencontré encore moins de succès.

Collectivement, ce qui précède signifie que Netflix peut faire fonctionner l’installation locale, mais l’expérience est complexe et très variable selon les appareils. Sur PC, Netflix peut exploiter un ensemble complet de jeux AAA et mobiles. Sur console, Netflix n’est qu’un éditeur ordinaire. Sur les téléviseurs, il n’est rien. Sur le mobile, il ne peut proposer que des titres occasionnels de base dans son application, ou rediriger les utilisateurs vers des titres autonomes (et réservés au mobile) qui offrent des réductions aux abonnés de Netflix.

Une solution théorique consisterait à lancer un service de streaming de jeux dans le cloud. Cela permettrait à Netflix de se passer complètement des consoles, puisqu’il suffirait qu’un téléviseur exécute une application légère ou offre un navigateur Web. En outre, même l’appareil mobile le plus bas de gamme pourrait faire tourner le jeu le plus gourmand en GPU. En d’autres termes, Netflix pourrait toucher presque tous les appareils qu’il touche actuellement, avec un catalogue cohérent.

Cependant, il y a quelques obstacles à cela. Par exemple, la plupart des gens affirment que le cloud gaming n’est pas viable pour la plupart des joueurs en raison de l’état généralement médiocre de l’infrastructure réseau et du matériel qui n’est pas contrôlé par une plate-forme cloud gaming (c’est-à-dire le colonne vertébrale Internet, le cuivre du voisinage, les routeurs des maisons et des appartements). Il y a deux ans, le responsable de la Xbox, Phil Spencer, qui a la stratégie de cloud gaming la plus agressive de toutes les plates-formes occidentales, a déclaré à GameSpot : « Je pense qu’il faudra des années avant que cela ne devienne une façon courante de jouer. Et je veux dire des années, comme des années et des années ».

Le streaming en cloud gaming est également incroyablement coûteux et exigeant en termes de calcul. C’est pourquoi les principaux acteurs dans ce domaine sont aujourd’hui ceux qui exploitent les plus grandes plates-formes de cloud computing au monde, à savoir Microsoft, Google et Amazon. Sony (PlayStation) a même conclu un partenariat avec la division Azure de Microsoft pour le cloud gaming. Il est difficile d’imaginer que Netflix, qui s’appuie principalement sur AWS pour ses besoins en cloud computing, soit en mesure de construire un réseau mondial de centres de données rentable. Et non seulement le service de cloud gaming de Microsoft bénéficie de l’échelle d’exploitation d’Azure, mais il utilise littéralement des Xbox sans boîtier comme serveurs. Cela confère à Microsoft des avantages substantiels en termes de coûts et signifie que les éditeurs de jeux n’ont pas besoin de produire des versions distinctes de leurs jeux pour prendre en charge la plateforme en nuage de Xbox. Stadia de Google, quant à lui, est construit sur des serveurs Linux sur mesure, et la nécessité de réoutiller partiellement les jeux pour cette pile explique en partie pourquoi les éditeurs ne se sont pas penchés sur ce service. Cela crée un cercle vicieux pour Stadia : moins de jeux signifie moins de joueurs, ce qui signifie qu’il n’y a aucune raison pour un éditeur de développer pour Stadia.

Netflix a pu s’imposer dans le secteur du divertissement grâce à la technologie, car il a été le pionnier du streaming vidéo à une époque où la plupart des foyers disposaient des vitesses d’accès à Internet, de la fiabilité et de la latence nécessaires pour profiter de Netflix. En outre, nombre de ces ménages considéraient que l’offre de Netflix était meilleure (même si elle était moins complète) que l’alternative (c’est-à-dire la télévision payante). Rien de tout cela n’est vrai aujourd’hui. Netflix est en retard dans le domaine du cloud computing, la technologie n’est pas encore « meilleure », et l’offre de contenu de Netflix sera structurellement inférieure. C’est pourquoi les leaders actuels du marché du streaming de jeux vidéo, à savoir Microsoft et Sony, proposent le streaming de cloud gaming sans coût supplémentaire pour ceux qui s’abonnent à leurs offres groupées de jeux. Cela réduit encore les possibilités de perturbation par un nouvel entrant (Netflix, Google Stadia, Amazon Luna)

Concurrence

Si Netflix a été le premier à regrouper les droits et à produire du contenu original pour la vidéo numérique, il est très en retard sur les deux plans lorsqu’il s’agit de jeux.

Le réseau de joueurs en ligne de Microsoft, Xbox Live, compte plus de 100 millions d’abonnés numériques sur PC, Xbox et Minecraft. En 2017, Xbox a lancé Game Pass, un forfait de jeux par abonnement largement considéré comme le « Netflix des jeux ». Aujourd’hui, Game Pass compte plus de 25M d’abonnés, et plus tôt cette année, Xbox a ajouté le cloud gaming gratuit à tous les abonnés de Game Pass. Cela signifie que pour 15 euros par mois, les joueurs peuvent jouer à plus de 100 euros de jeux modernes AA et AAA sur presque tous les appareils qu’ils possèdent, qu’il s’agisse d’une vieille Xbox, d’un Android bas de gamme ou d’un iPhone vieillissant. En outre, l’offre de Microsoft s’appuie sur plus de 15 studios indépendants, la troisième console AAA la plus populaire, l’intégration native dans le système d’exploitation PC le plus utilisé au monde et la propriété de la deuxième plateforme virtuelle la plus populaire au monde (Minecraft). Et d’un point de vue technique, Microsoft exploite ce qui est probablement la pile de jeux en cloud la plus sophistiquée au monde et a récemment réuni ses nombreuses divisions disparates pour produire l’une des expériences proto-Metaverse les plus significatives de toute l’industrie.

La division PlayStation de Sony est moins axée sur les services d’abonnement numériques, mais elle est la console la plus populaire au monde depuis plus de 25 ans, et plus des deux tiers des revenus actuels sont numériques. Il est également important de souligner que PlayStation Plus (le réseau social de jeux de la plateforme, qui comprend également plusieurs jeux gratuits par mois) compte plus de 50 millions d’abonnés, tandis que PS Now (l’offre groupée de jeux + le service de streaming de jeux de Sony) compte plus de 3 millions d’abonnés. Sony peut également se targuer d’avoir la plus grande collection de studios exclusifs du secteur (et qui ont probablement produit plus de nouveaux titres de propriété intellectuelle mondialement populaires au cours des vingt dernières années que toute autre société de divertissement).

Le contenu (ou la concurrence, deuxième partie)

Si nous regardons au-delà de l’agrégation et vers les propriétaires de contenu indépendants, des défis similaires apparaissent. Il a fallu plus de dix ans à Hollywood pour intégrer verticalement et lancer son propre service D2C. Cependant, les principaux développeurs et éditeurs de jeux d’aujourd’hui ont déjà plusieurs années d’avance sur les offres numériques D2C. En effet, comme nous l’avons souligné plus haut dans cet article, presque tous les jeux sont aujourd’hui « D2C ». Un seul titre peut créer un écosystème qui génère des milliards d’heures d’engagement par an et touche des dizaines, voire plus de cent millions d’utilisateurs par mois. Plusieurs éditeurs, tels qu’Ubisoft et EA, proposent même leurs propres offres d’abonnement. Et bien sûr, les grands fabricants de jeux atteignent régulièrement des chiffres records (revenus, temps, joueurs). Ils n’ont pas besoin d’aide.

En outre, les titres de propriété intellectuelle les plus précieux de l’industrie du jeu maximisent généralement les revenus en maximisant la distribution, plutôt qu’en vendant l’exclusivité. Ainsi, alors que Game of Thrones crée et capture la plus grande valeur en étant exclusif à HBO, Fortnite perdrait la majeure partie de sa valeur s’il était réservé à la Xbox. En fait, la maximisation de la portée a une telle valeur que les plus grands jeux sont désormais gratuits ; la vente de leurs titres à des bundlers d’abonnement « All-You-Can-Eat » augmente en fait les frictions de paiement.

(Oui, il existe des exclusivités pour les consoles, mais elles sont essentiellement des jeux solo ; par conséquent, limiter la portée ne nuit pas à l’expérience sociale. Les jeux solo les plus populaires vendront au mieux 25 millions d’exemplaires au cours de leur vie, tandis que les meilleurs titres sociaux/multijoueurs compteront 20 à 165 millions de joueurs par jour).

Tout ceci rend plus difficile de répondre au rôle additif que Netflix pourrait jouer dans l’écosystème des jeux. La société a prospéré dans le domaine de la vidéo en continu parce qu’elle a fourni aux consommateurs un moyen moins cher, plus facile et plus efficace de regarder des vidéos de qualité, tout en offrant aux propriétaires de contenu une nouvelle source de revenus. Dans le domaine des jeux, elle n’a pas de portée étendue (probablement moins), pas de réseaux de joueurs existants et pas de capacité évidente à attirer du contenu exclusif. Si Netflix veut acheter des licences non exclusives, les éditeurs s’y plieront volontiers. Mais pour le faire durablement, Netflix doit faire plus qu’offrir à ses abonnés un accès à des titres non exclusifs qui ne peuvent être joués que sur une sous-sélection d’appareils possibles, et sans aucune amélioration nette.

Les fusions et acquisitions peuvent sembler être une bonne solution – Netflix obtient une propriété intellectuelle de valeur, peut créer un volant de franchise, offrir des titres exclusifs – mais ce n’est pas vraiment une bonne solution non plus. Imaginons, par exemple, que Netflix achète Ubisoft pour 10 milliards d’euros (une prime de +50 % par rapport à sa capitalisation boursière actuelle). Les titres les plus vendus d’Ubisoft, comme Assassin’s Creed, sortent tous les deux ans et se vendent jusqu’à 15 millions d’exemplaires à un prix de détail compris entre 10 et 60 euros, avec une durée de vie moyenne d’environ 30 heures. En d’autres termes, Netflix détournerait les deux tiers du budget de programmation d’une année entière pour atteindre peut-être 5 % de ses utilisateurs et augmenter encore moins l’utilisation du service.

 

(Même les meilleurs titres AAA de Nintendo, tels que The Legend of Zelda : Breath of the Wild et Super Mario Odyssey, ont culminé à moins de 25 millions d’unités).

 

Netflix pourrait rendre tous ces titres free-to-play, et peut-être utiliser le service Stadia en marque blanche de Google pour s’assurer que chaque utilisateur Netflix puisse y jouer, quel que soit l’appareil utilisé. Cependant, rien ne permet d’affirmer qu’il s’agit là de contraintes importantes pour leur lecture aujourd’hui (comme l’a montré Stadia). Il est également important de souligner que cette approche nécessite toujours que les clients achètent des équipements autonomes (une manette à 60 €, voire un appareil de diffusion dédié).

 

Ces problèmes ne sont pas vraiment résolus par de grandes fusions et acquisitions. Activision Blizzard (dont le rachat coûterait probablement 100 milliards d’euros, Netflix étant actuellement évalué à 240 milliards d’euros et n’ayant jamais racheté une entreprise évaluée à plus de 100 millions d’euros) a une portée bien plus grande (Call of Duty a 100 millions d’utilisateurs, Candy Crush 300 millions), un engagement (plus d’un milliard d’heures par mois) et une propriété intellectuelle. Mais si Netflix ne peut pas étendre leur distribution (ou même les distribuer directement), ni mieux les exploiter ou les concevoir, à quoi bon ?

 

Netflix pourrait se concentrer sur le développement de titres AAA/mobiles en interne, ou en acheter les droits exclusifs. Grâce à cette stratégie, Netflix a la possibilité de créer ses propres hits – et comme mentionné ci-dessus, ces hits peuvent parfois être de la taille d’une plateforme. Mais ici, Netflix doit rivaliser avec l’écosystème (mousseux) du système de capital-risque, ainsi qu’avec les plates-formes de jeux hautement capitalisées et rentables, telles que Xbox et Epic Games, qui n’ont jamais offert aux développeurs autant de financements de projets ou d’accords de licence non exclusifs qu’aujourd’hui. En outre, ces alternatives offrent aux développeurs un potentiel de croissance bien plus important, ainsi qu’une expérience et des capacités plus pertinentes.

 

Comparez tout ce qui précède à ce qu’il faudrait à Netflix pour lancer un service audio à la demande. Le monde n’a pas besoin d’un « autre Spotify », mais la pile de base est relativement facile à mettre en place car Netflix dispose déjà d’une fonctionnalité audio à la demande (c’est-à-dire liée à ses vidéos) et d’un moteur de recommandations robuste (il est évident que d’autres travaux seraient nécessaires). De plus, l’audio ne nécessite pas de fonctionnalités sociales complexes ou d’opérations multijoueurs en direct. Et avec quelques milliards de garanties minimales, Netflix pourrait acquérir les droits non exclusifs de presque toute la musique jamais créée. Avec 300 millions d’euros par an, la société pourrait alors disposer d’un large éventail d’œuvres originales. Le modèle économique est également simple : vendre pour 10 euros par mois et payer 7,5 euros en coûts de contenu. L’audio est un concurrent important dans la « guerre des loisirs », et je ne veux pas dire que Netflix pourrait facilement le conquérir. Cependant, les jeux sont beaucoup plus menaçants en termes de portée, d’implications et d’accès.

Ce que Netflix semble faire

Malgré la célèbre aversion de Netflix pour les distractions et les obstacles susmentionnés, la société a décidé qu’elle devait résoudre le problème des jeux.

D’après les rapports de presse et les tests publics effectués en Pologne, la stratégie de Netflix en matière de jeux semble se concentrer sur les titres occasionnels, à joueur unique et axés sur le mobile. En outre, ces titres sont disponibles sans frais supplémentaires pour les abonnés de Netflix – et sont uniquement disponibles pour les abonnés de Netflix – et ne comprennent aucune microtransaction ou publicité. Il existe certaines limitations liées aux appareils (par exemple, un jeu mobile tactile ne fonctionnera pas sur votre téléviseur). Ces jeux peuvent être découverts dans l’application Netflix, mais nécessitent une installation locale. Plus précisément, l’utilisateur passe de l’application Netflix à la boutique d’applications de son appareil (par exemple, Google Play), après quoi le jeu est installé au niveau du système d’exploitation (par exemple, sous forme d’icône sur Android). Les utilisateurs peuvent ensuite ouvrir le jeu à partir de Netflix ou de l’écran d’accueil de leur appareil, mais dans les deux cas, le jeu fonctionne comme une application autonome. Notamment, cela signifie que l’App Store dispose de droits d’approbation unilatéraux sur le titre (et gère également ses mises à jour et ses critiques) et intègre le titre dans sa pile/son réseau de services de jeux. Et si Netflix ajoute des microtransactions à ces titres, les magasins d’applications prendront une part de 30 %.

Du point de vue de l’offre, cela ressemble beaucoup à Apple Arcade, un service d’Apple à 5 dollars par mois qui offre aux utilisateurs l’accès à un ensemble de près de 200 jeux mobiles. Aucun de ces titres ne comporte de micro-transactions, bien que certains soient multijoueurs. Comme Arcade est axé sur iOS, il est limité aux appareils qui exécutent des applications iOS.

D’après des services de données tiers (par exemple SensorTower, qui suit les téléchargements), Apple Arcade ne semble pas être très populaire. La plupart des estimations font état de 5 millions d’abonnés ou moins, ce qui signifie que le service est utilisé par moins de 0,5 % des 1,1 milliard d’utilisateurs actifs d’iOS chez Apple.

Nous pouvons également comparer les performances d’Apple Arcade à celles d’Apple Music. Arcade coûte deux fois moins cher que Music et opère sur un marché quatre fois plus grand. Music a également un catalogue presque identique à celui du leader du marché Spotify, qui a été lancé quatre ans plus tôt aux États-Unis et neuf ans plus tôt sur certains marchés étrangers, tandis qu’Arcade est presque entièrement composé de contenu exclusif, a été le premier grand ensemble de jeux mobiles à être lancé sur iOS et, en raison des politiques de la boutique iOS, est essentiellement le seul à fonctionner aujourd’hui. Malgré cela, Apple Music compte plus de 75 millions d’utilisateurs, contre 5 millions pour Arcade.

Le plus révélateur, cependant, est le taux de désabonnement d’Arcade. Environ 20 % des abonnés quittent le service chaque mois (ce qui implique une durée moyenne de cinq mois seulement). C’est trois fois et demie plus que le service de SVOD le moins performant. En fait, Apple Arcade connaît plus de deux fois plus de désabonnements que HBO dans le mois qui suit la fin de Game of Thrones… mais tous les mois ! Notez que le taux de désabonnement de Netflix est le meilleur de sa catégorie, avec une certaine marge.

Le service de Netflix étant gratuit, il n’est pas confronté au même obstacle à l’utilisation ou à la valeur qu’Apple Arcade. Mais il est aussi beaucoup plus difficile à utiliser que ce dernier service. Comme Apple est propriétaire d’iOS, Arcade est autorisé à regrouper ces jeux dans une seule application et n’oblige pas les utilisateurs à se rendre sur l’App Store pour les installer. C’est une bien meilleure expérience pour l’utilisateur. Netflix bénéficie de la possibilité de faire découvrir son catalogue de jeux via son application, mais là encore, Apple fait de la publicité pour Arcade dans son système d’exploitation.

Plus généralement, il n’est pas certain que la stratégie de Netflix en matière de jeux soit conforme à la politique de l’App Store d’Apple (ce qui peut expliquer pourquoi les tests de la société en Pologne ne concernent qu’Android). Et si elle est actuellement conforme, la croissance de son offre ou de sa résonance pourrait la rendre non conforme. Apple, par exemple, pourrait décider que Netflix est devenu une offre groupée d’un service vidéo et d’un service de jeux, plutôt qu’un service vidéo avec quelques jeux gratuits comme avantages. Et exiger alors une part des frais d’abonnement.

Cela mis à part, les difficultés d’Apple Arcade montrent clairement que l’offre de jeux de Netflix ne peut prospérer que si elle comprend un contenu de qualité. Et il sera difficile pour la société d’obtenir des jeux vraiment excellents.

Netflix a souligné que ses titres ne comporteront pas de lootboxes, de mécanismes de gacha ou de microtransactions. Netflix a fait valoir que cela attirerait à la fois les joueurs et les développeurs, malgré les défis que j’ai énumérés plus haut. Et il est certain que les consommateurs n’aiment pas activement ces fonctionnalités, et que la plupart des créateurs de jeux n’en sont pas enthousiasmés.

Malgré cela, il n’est pas certain que les meilleurs jeux soient aggravés par les micro-transactions. Fortnite est probablement meilleur parce qu’il y a une rareté des achats cosmétiques (créant une individualité de représentation/identité). Et le nombre de cosmétiques qu’un utilisateur donné peut acheter est plafonné à un niveau relativement bas, spécifiquement parce qu’il s’agit de représentation. Fortnite dispose d’un battle pass à barrière qui est nécessaire pour certaines activités dans le jeu, mais il ne désavantage pas les joueurs qui ne l’achètent pas. En fait, les joueurs qui terminent le pass de combat reçoivent 1 000 V-Bucks gratuits, même si le pass coûte 950 V-Bucks.

Tous les jeux n’ont pas l’approche saine de Fortnite en matière de monétisation, mais le fait est que l’existence de microtransactions n’est pas ce qui rend un jeu « bon » ou « mauvais ». C’est plutôt la façon dont elles sont mises en œuvre et pourquoi (un peu comme la violence dans une série télévisée). Le problème de Candy Crush n’est pas que vous devez payer pour avoir plus de vies ou d’avantages, c’est que certains paient des milliers d’euros par mois (littéralement). Si King Digital le voulait, le titre pourrait simplement avoir un niveau illimité à 250 € par mois.

Notez également qu’Apple a également avancé l’argument « pas de publicité, pas de micro-transactions » pour Apple Arcade. Cela n’a pas conduit à de meilleurs jeux du point de vue des joueurs. En fait, cela rend probablement l’acquisition de jeux de haute qualité encore plus difficile. Les abonnements limitent déjà la rentabilité d’un développeur, tout en le désintermédiant partiellement du joueur final. En rejetant les microtransactions, Apple et Netflix éliminent la possibilité d’obtenir des revenus de bout en bout (ou un partage direct des revenus). Et étant donné que les jeux, contrairement aux films et aux séries télévisées, n’ont pas besoin d’être agrégés en premier lieu, cela rend la vente encore plus difficile.

Tout cela signifie que Netflix devra s’appuyer principalement sur des talents novices et des ateliers de travail à la tâche, ainsi que sur des studios internes, pour développer son offre de contenu. Cela ne signifie pas qu’un succès est impossible, mais seulement qu’il est moins probable et qu’il prendra plus de temps. Il est particulièrement difficile de créer de nouveaux studios de jeux, car il faut parfois 3 à 5 ans pour sortir un seul titre AA ou AAA (à titre de comparaison, un studio de télévision bien financé pourrait produire plusieurs titres en moitié moins de temps). En outre, les taux de réussite dans l’industrie du jeu n’ont jamais été aussi bas qu’aujourd’hui. Les soumissions de jeux mobiles sur l’App Store ont baissé de 75 % depuis le milieu des années 2010, tandis que les plus grands studios AAA du monde peinent à créer de nouvelles franchises (même lorsque les Avengers sont réunis). Aujourd’hui, chaque studio d’Activision soutient la franchise Call of Duty. Et Netflix est toujours en train d’apprendre comment créer une série télévisée ou cinématographique, dix ans après avoir donné le feu vert à House of Cards, qui a été réalisé par une société de production externe, MRC (le taux de réussite de Netflix en matière de séries originales est bien inférieur à celui des diffuseurs concurrents, et Reed Hastings a admis que la société avait encore du chemin à faire lorsqu’il s’agit de produire des franchises comme le reste d’Hollywood).

Et comme mentionné ci-dessus, Netflix est probablement confronté à un plafond bas en termes de nombre de jeux qu’il peut lancer dans son application tout en se conformant aux règles de l’App Store d’Apple. S’il veut proposer de nombreux jeux, en particulier de bons jeux, il devra adopter une approche de « Single Sign On » par laquelle les utilisateurs téléchargent des applications autonomes qui utilisent leur identifiant Netflix. Cela signifie que le réseau/le bouquet de jeux de Netflix sera toujours gratuit pour les abonnés de Netflix (contrairement à l’Apple Arcade à 5 euros), mais cela signifie une désintermédiation par Apple, des frictions d’accès supplémentaires et le fait de demander aux utilisateurs d’installer une série d’applications. Imaginez, par exemple, que regarder Netflix oblige les utilisateurs à télécharger une application iOS distincte qui serait utilisée pour accéder à chaque émission ou film.

Il est peu probable que Netflix pense que sa stratégie de jeux actuelle sera un succès retentissant. Cela ne veut pas dire que l’impact sera négligeable. Netflix compte 210 millions d’abonnements avec 3,5 profils par abonnement, et donc plus de 700 millions d’utilisateurs quotidiens. Personne, à l’exception d’Apple et de Google, ne touche plus de joueurs. C’est l’une des principales raisons pour lesquelles l’adoption du jeu par Netflix semblait si inévitable. Il est facile d’imaginer des millions de personnes jouant à un jeu de Match 3 sur le thème de The Crown dans l’application Netflix, simplement parce qu’il est là, même s’il est pire que les autres Match 3. Et cela entraînera un engagement supplémentaire pour Netflix, dont une partie se produira dans des endroits et à des moments où Netflix n’est pas pratique aujourd’hui ou où il perd généralement face aux jeux mobiles (par exemple, debout dans le métro). Cet engagement supplémentaire aura un impact non nul sur le taux de désabonnement, tout en contribuant à renforcer la propriété intellectuelle de l’entreprise.

Où tout cela nous mène et quand ?

La version cynique de ce qui précède est qu’il s’agit d’un gadget (ou pire, destiné à détourner l’attention de la concurrence croissante pour les abonnés et le bon contenu). Il est plus probable que la stratégie de Netflix en matière de jeux soit réfléchie et orientée long terme.

Considérez la trajectoire de Netflix dans le domaine du streaming vidéo :

  • 1997 : Netflix se lance dans la vente de DVD par correspondance
  • 2001 : Netflix commence à développer son système de streaming vidéo
  • 2007 : Netflix lance le streaming vidéo en tant que service groupé gratuit au sein de son service DVD
  • 2009 : Netflix lance sa marque Originals à l’échelle internationale
  • 2010 : Le service de streaming de Netflix devient un service indépendant de son service DVD
  • 2011 : Netflix commande sa première série originale, House of Cards (bien qu’il n’ait pas acheté tous les droits de la série)
  • 2013 : Netflix diffuse sa première série originale House of Cards
  • 2016 : Netflix diffuse sa première superproduction développée en interne, Stranger Things
  • 2017 : Les programmes originaux de Netflix représentent plus de la moitié des nouvelles dépenses
  • 2018 : Netflix sort sa première vidéo interactive originale, Bandersnatch

Et si nous avons appris quelque chose au cours des trente dernières années de « Big Tech » dans le domaine des jeux, c’est que les incursions soudaines, spectaculaires et/ou coûteuses sont probablement une erreur.

Aujourd’hui, Microsoft a une entreprise florissante et stratégiquement précieuse. Mais la Xbox a été lancée il y a vingt ans et on pense qu’elle a été un perdant cumulatif d’argent pendant plus d’une décennie. Des rapports suggèrent qu’en 2018 encore, Microsoft envisageait de se débarrasser de la division. Les investisseurs valorisent désormais Minecraft, que Microsoft a acheté pour 2,5 milliards d’euros en 2014, à égalité avec l’ensemble de la division Xbox.

Amazon a dépensé des milliards pour construire Amazon Game Studios, pour ensuite faire face à des années de retards, de dépassements budgétaires, d’annulations et de bombes. Aucun jeu à succès n’est encore sorti. Amazon a également acheté et investi des centaines de millions d’euros dans un moteur de jeu propriétaire, Lumberyard, mais presque aucun développeur ne l’a adopté (et aucun n’a produit un hit). Au début de cette année, Amazon a cédé le moteur à Linux. En 2021, la société a également lancé un service de cloud gaming, mais presque personne ne sait qu’il existe, et encore moins ne l’achète. L’entreprise de jeux la plus prospère de la société, Twitch, a été acquise en 2014 et aurait des années de retard sur les prévisions de revenus, selon The Information.

L’ambitieuse initiative Stadia de Google, qui a été largement décrite comme « destinée au cimetière de Google », a été réduite et partiellement abandonnée moins de 18 mois après son lancement. Non seulement ce retrait a eu lieu plus rapidement que prévu, mais il s’est produit au milieu d’une pandémie qui a soulevé toute la catégorie des jeux et a incité les principaux concurrents de Google, tels que Microsoft et Facebook, à s’engager publiquement à construire le « Metaverse ».

Dans ce contexte, la stratégie actuelle de Netflix est probablement la bonne. L’accent mis sur les jeux mobiles casual et à joueur unique minimise le coût et la taille des jeux individuels, ainsi que la technologie dorsale nécessaire (par exemple, le système de comptes sociaux, les services en direct). Cela simplifie également la livraison (installation locale ou dans le cloud) et réduit la probabilité de conflit avec une plateforme donnée (iOS ou PlayStation, par exemple). En regroupant les titres au sein de l’application Netflix et en évitant les microtransactions, l’obstacle de la créativité et de la qualité est probablement moins important.

Oui, tout ce qui précède signifie que l’avenir de Netflix dans le domaine des jeux sera plus modeste dans les années à venir (tout comme l’était autrefois le streaming vidéo). Cependant, cela donne également plus de temps pour développer ses capacités internes (par exemple, la technologie, la création, les services en direct, le multijoueur/social) et sa marque de jeu (pour les développeurs et les joueurs), tout en offrant la chance (infime) de produire un succès inattendu et de bénéficier de changements réglementaires pour faciliter la distribution et la monétisation des jeux sur des appareils et des plateformes tiers. En d’autres termes, le nombre d’options de Netflix augmente. C’est le point le plus important. Et il est réitéré par l’embauche par Netflix de Mike Verdu en tant que responsable des jeux (qui était auparavant vice-président principal en charge de la division des jeux AR/VR de Facebook, VP de la division mobile d’EA, VP et CCO chez Zynga, et GM du portefeuille AAA d’EA).

Le jeu est unique dans l’industrie du divertissement car il connaît des changements technologiques constants qui entraînent une croissance additive et non disruptive. En effet, l’arrivée du jeu mobile, par exemple, n’a pas impliqué le déplacement du contenu d’une console vers un ordinateur de poche, mais a permis à un plus grand nombre de personnes de jouer plus facilement et à moindre coût dans un plus grand nombre d’endroits, tout en permettant de nouveaux modèles d’interaction (par exemple, le toucher). Les arcades ont fait preuve d’une résistance étonnante au cours des dernières décennies parce que les consoles offrent des expériences très différentes – non seulement en termes de lieu, mais aussi de technologie. Par exemple, les consoles ont rendu la « sauvegarde » pratique, ce qui signifie qu’un jeu peut avoir des récits plus riches, plus longs et basés sur des histoires, et développer des compétences plus nuancées au fur et à mesure qu’ils progressent pendant des dizaines d’heures dans le titre.

Les différences entre les différentes technologies de jeu signifiaient que celui qui était le leader d’une époque, que ce soit du point de vue des appareils ou du contenu, n’était généralement pas le leader de l’époque suivante. Atari et Namco, tous deux leaders de l’ère de l’arcade, ne l’étaient pas sur les consoles. Il s’agit de Nintendo et de Sony, ainsi que d’éditeurs tels que Square Enix et Ubisoft. Aucune de ces sociétés n’est très forte (ni même présente) sur PC, ni sur mobile (où les leaders sur PC sont également faibles). Et si l’on considère les plateformes UGC (User Generated Content) et les mondes virtuels, il n’est pas surprenant que de nouveaux géants, tels que Roblox et Minecraft, soient à l’avant-garde.

Le jeu, ou plutôt l’interactivité, n’a jamais été aussi diversifié et rapide qu’aujourd’hui. Après plusieurs faux départs, il est clair que l’écosystème des jeux VR attire désormais les joueurs et les développeurs grand public. La RA se développe depuis des années, et les technologies qui soutiennent et font progresser ces expériences (par exemple, les puces RADAR à bande ultra-large, les caméras LIDAR, BLE) sont rapidement déployées dans les appareils grand public.

Même si Netflix a bouleversé le monde du divertissement, la plupart des changements dans le domaine de la vidéo premium ont été liés à la diffusion : visionnage à la demande, expériences sans publicité, sorties groupées, découverte basée sur des recommandations, lecture automatique du film suivant et saut du générique, etc. Bandersnatch était différent et louable, mais il s’agissait toujours d’une suite linéaire de pixels qui ne nécessitait que peu ou pas d’implication de la part de l’utilisateur (après dix secondes, le programme choisissait littéralement pour vous) et qui n’en était pas fondamentalement enrichie. Presque tout ce que nous regardons sur nos « superordinateurs » portables multi-capteurs ne pourrait pas être regardé sur un téléviseur à tube cathodique des années 1960. La couleur et la résolution seraient moins bonnes, certes, mais ce serait toujours le même Stranger Things ou Game of Thrones.

"Je ne veux pas faire de prédiction pour Netflix, mais je suis certain que d'ici deux à trois ans, vous pourrez faire un arrêt sur image, mettre un ensemble de lunettes VR ou AR ou regarder à travers votre téléphone, puis entrer dans la scène et aller n'importe où. Disons qu'ils produisent un film du Parrain et que cela se passe à New York en 1960. La circulation sera là, les commerçants seront là. Vous pourrez vous promener dans ce monde et interagir. Pas seulement tout seul, mais avec vos amis, et leurs amis. Et cela peut se faire pendant que le film se déroule, ou en le figeant juste en regardant la façon dont il se présente maintenant. Ou être complètement indépendant du film lui-même. Le monde sera réel."

John Riccitiello - PDG, Unity Technologies (2020)

À mesure que des « jeux » comme Fortnite s’étendent à des expériences plus « non ludiques », que de plus en plus de franchises se lancent dans la narration cross/transmédia et que la production virtuelle (qui utilise principalement des moteurs de jeu pour le rendu 3D en direct) prolifère, la vidéo, en tant que catégorie, devra embrasser l’interactivité. Pas toute la vidéo, mais une partie. Il est assez remarquable, par exemple, que nous n’ayons pas vu de séries d’horreur qui tirent parti de l’oculométrie pour amplifier la frayeur. Ou des appareils domestiques intelligents pour immerger et enrichir le suspense. Le plus grand bond en avant de l’interactivité du public dans le divertissement vidéo a eu lieu il y a vingt ans avec Pop Idol ! Et cette interaction se résumait à un vote téléphonique asynchrone. Genvid (qui a récemment levé 113 millions d’euros et s’est adjoint les services de Cindy Holland, vétéran de Netflix depuis 18 ans et longtemps responsable des séries originales, en tant que conseillère) élabore des programmes « Massively Interactive Live Event » qui permettent à des millions d’utilisateurs d’influer sur un récit en temps réel en votant, en résolvant des énigmes et en s’impliquant dans l’action. Et si, par exemple, le public dirigeait le centre de contrôle de la mission dans Project Raven ? (Vous trouverez ci-dessous un trailer).

Il est difficile de prévoir comment tout cela va se dérouler. Mais ce qui est certain, c’est que l’interactivité continuera à accroître sa part de temps libre et qu’il y aura de nouveaux gagnants.

Pour prospérer dans la « guerre des loisirs », Netflix doit commencer à construire, à tester et à créer dans le domaine de l’interactivité. Il ne doit pas se précipiter, mais il ne peut pas non plus se contenter d’attendre. Hastings le reconnaît, et le travail est en cours. Et pour ce que cela vaut, le plus grand concurrent traditionnel de Netflix, Disney, a juré de ne plus jouer.

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Martin Bouvron
Directeur et Chef de Meute @ Quai Alpha